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近年甚少公开露面的国美控股集团“老板娘”杜鹃,11月28日下午出现在国美控股集团“家·生活”战略发布会上。这家以电器连锁卖场发家的企业,在电商加快向线下渗透的背景下,到了变革的关键节点。

作为国美的当家人,杜鹃当天宣布,国美将全面构建起“家电+家装+家居+家服务+家金融”五位一体的“家·生活”全价值链运营平台,携手产业伙伴一起挖掘中国10万亿的家生活市场。

“国美要从1.4万亿的家电赛道,转换到10万亿的家生活赛道。”杜鹃说话语调平和,却有条不紊、逻辑清晰。当天,她穿一件镶嵌了珠片花饰的宝蓝色长袖上衣、黑色修身窄脚长裤、黑色矮跟尖嘴皮鞋,留着一头利落的短发,干练中不乏女人味。

这几年,她带领国美走过最艰难的风风雨雨,保持了公司的平稳发展。在身边人看来,杜鹃“睿智又坚强”。国美一直崇尚“狼虎文化”的企业氛围,要推动这个庞大的组织体系变革、转型,需要智慧,更需要坚强的意志。

“国美、家美、生活美”这一国美新的战略和品牌主张,是杜鹃一手敲定的。“这基于消费升级和技术进步的大趋势,未来五年,人们将由品质生活提升到美好生活。”她还不忘再次重申丈夫、国美创始人黄光裕的座右铭:“商者无域、相融共生”。

变革推动者

杜鹃为人十分低调,第一财经记者留意到,发布会的邀请函落款、发布会现场的介绍中,她的抬头均为“国美控股集团杜鹃女士”。虽然没有对外公开的职称,但这位温婉的女子,却是国美名副其实的掌控者,被视为国美核心凝聚力的所在。

身为黄光裕的夫人,杜鹃早前主要从事投资、金融的业务,对零售业务介入并不深。2011年,国美“黄陈之争”结束后,杜鹃才临危受命,接手操盘国美。从幕后走到台前,她不仅稳住了军心,让国美实现扭亏为盈,而且带领国美积极探索未来发展的路径。

如今的杜鹃,讲起零售业的未来趋势,已经头头是道。一位长年跟踪零售行业的资深人士对第一财经记者说,杜鹃只要听你说两三句话,就知道你想表达的意思,而且善于吸收好建议。而一位国美内部人士透露,在正式提出“家·生活”新战略前,国美和杜鹃已经摸索了几年。

2016年初,国美已提出“全渠道、新场景、强链接”的战略。对门店开始进行场景化的改造,比如引入VR影院。还通过推出微店“来购”(国美gome的APP)以及售后服务业务“国美管家”(国美另一大APP端入口)独立运营等,来增强用户的黏性。

去年12月,国美成立30周年,杜鹃提出国美新零售的“六加一”战略,六是用户为王、产品为王、平台为王、服务为王、分享为王、体验为王,形成一个完整的生态圈;一是指线上线下融合,向用户提供贴心的服务,为国美再一次转型吹响了号角。

2017年8月31日,国美电器(00493.HK)正式更名为国美零售,这是国美“去电器化”的重要标志。

早年的黄光裕、杜鹃一家

作为全国两大电器连锁企业之一,国美零售2017年1~9月的销售收入约为574.3亿元,同比上升3.68%;归属母公司拥有者应占利润约为2.2亿元,同比下跌10.71%。不过,其线上线下交易总额(GMV)同比增长20.04%,其中线上电子商务业务的GMV增长58.13%;其综合毛利率约17.05%,比去年同期的16.02%增长1.03个百分点。

这份三季报业绩看上去有惊无险,但也潜藏着隐忧。其劲敌、国内另一大型电器连锁苏宁云商,2017年1~9月的净利润同比增长超过300%,线上线下融合提速。更大的压力来自电商,天猫、京东正在侵食国美原有优势领域大家电零售业务,并加快向线下门店渗透。

面对电商平台的挑战,在全国拥有1600家门店的国美,如何激活线下门店的资源,找到新的突破口?杜鹃的答案是,跳出家电的框框。她据此制订了国美“家·生活”的新战略。

杜鹃表示,“国美、家美、生活美”围绕“家·生活”,首先是互联网上卖标准化的产品越来越多,线下的到店率在下降。“我们线下的销售一定是受到压力,那么我们就想消费者现在还需要什么,其实需要的就是我们现在做的家电、家装、家居一体化的场景,包括专业的解决方案。这恰是国美的优势,因为我有为家电用户安装配送的能力。”

“这主要是消费者需要,互联网技术、整体市场生态也支撑,国美也需要转型,让线下门店有更多平效、更多重复到店率,我们的互联网能力也能够建立,能够有更多数据,从而可以利用人工智能等技术赋能线下、提高效率。”杜鹃阐述这次战略转型的出发点。

从上述战略提出的美好生活恰恰契合了党的十九大倡导的目标来看,杜鹃是一个对大局形势有敏锐判断的人。

易观智库的数据统计显示:中国“家·生活”市场规模接近10万亿元,其中囊括1.4万亿元家电市场、1.9万亿元家装市场、0.8万亿元家居市场、5.7万亿元家服务市场,家金融市场则更加广阔。

按照规划,2018年,国美将聚焦“家电+家装+家居+家服务+家金融”业务,完成市场培育,力争进入成熟期;2019年开始拓展到全品类和全行业;到2020年服务1亿中国家庭。

国美零售CFO兼国美互联网CEO方巍告诉第一财经记者,目前国美服务5000万~6000万个家庭,这意味着国美未来三年的业务量将倍增。

为了加快转型,今年6月,国美以3.56亿元战略投资互联网家装公司“爱空间”,目前国美在多个城市的门店已引入家装业务。11月27日,国美还以1.05亿元领投TCL旗下家电后服务提供商十分到家,国美与十分到家在家电回收租赁业务方面将展开深度合作,覆盖全国的线下维修、清洗、回收体系。

11月28日,国美与五大行业协会及海尔、链家、爱空间、科大讯飞、爱回收等企业达成战略合作,共建“家·生活”价值共同体。

今年前三季度,国美的家装业务收入已超过2亿元,月均环比增速超过30%;共享零售平台GMV达10亿元;三季度单季自有品牌智能产品的交易额近1亿元;国美管家用户数量累计2000万。这些数据显然坚定了国美向10万亿新赛道转型的信心,也坚定了杜鹃的决心。

推共享零售模式

国美提出的“共享零售”,主要是基于国美GOME的APP,发展以微店为核心的线上线下融合的“社交+商务+分享”的新零售模式。

事实上,从家电零售商向家生活的整体方案提供商转型,国美的线下、线上运营模式都会改变,其中线下需要增强场景体验和服务能力,线上则需要增强分发和数据沉淀能力。

杜鹃透露,国美门店将向场景化、主题化、一体化、专业化方向发展。目前,一些国美门店已经开始提供整体厨房、暖通空调、全屋净水等解决方案,甚至提供烘焙培训等服务。

三季报显示,国美已在北京、浙江、杭州、成都等城市门店导入家装业务,明年将继续在上海、广州、深圳、西安等城市建设家装场景。预计2018年家装业务带来收入15亿~20亿元人民币,拉动同店营收提升2%~3%。

国美APP也重新定位,包括了美店、美信、商城、美媒等服务内容,其中核心是“美店”。目前,国美10万员工都在国美APP上开了“美店”。美店还将向国美的用户、合作伙伴开放。店主可以在国美大约100万个SKU(商品品类)中挑选自己微店内销售的商品,向身边的人分享,实现销售收入后可以分成。

“共享零售是国美第五代商业模式”,杜鹃称,未来国美将形成线上交易、线下体验的双平台,每个参与者都可以零投入成为创业者。在她看来,未来零售不能把线上线下分隔,互联网技术、人工智能、大数据将渗透到零售的每一个环节。

为适应新零售的需求,国美将在北京或上海,新开2万平方米的智能家生活馆;并在一线城市部署社区小店;同时,以轻资产方式,在四五线市场的县、村、镇里,开设配合国美APP的线下零售店。杜鹃表示,“未来三年,国美将开到10000家以上的线下‘家生活’门店”。

她认为,线上与线下是互补的关系。线下主要做场景化、一体化解决方案;线上提供便利,未来所有交易都希望在线上实现。所有的数据,比如结算、交易、订单都在线上。

方巍告诉第一财经,这两年,国美已经改造了170家门店;2018年还将改造130~150家门店,同时“家生活”1.0版本的门店要升级为2.0版本,让场景完全融合。现在家电、家装还是分开的,今后会以客厅、厨房等不同场景来展示解决方案。

今后,“美店+分享”的共享零售模式,将成为国美“低成本、高效率”渠道扩张的主要形式。方巍透露,今年上半年,国美GMV(成交总额)增长23%,其中线上增长80%、线下增长3%~5%,共享零售的占比为3%~5%,预计明年上半年共享零售的占比提升到25%~30%。“这将有助于国美扩大成交总额、降低成本、提高毛利率。”他说,“共享零售核心就是去中心化、人人皆流量,符合新零售高效、成本低的要求。”

打造开放生态

国美能否由过去卖电器的“旧能力”,形成今后卖家电家装一体化解决方案的“新能力”?

“家生活领域比较宽,所以我们要用开放的态度去做。”杜鹃对此看得很明白。她说,“有一部分商品是我们自营为主,同时我们也会有一部分专业合作伙伴,像海康威视愿意加入这个新的零售生态圈,海尔也愿意加进来。为什么?它们可以向国美的客户提供服务,也给它们带来新的增长点;它们的产品也可以为国美带来新的增量。”

方巍补充道,国美经过30年发展,具备了几个重要的能力:一是全场景能力,1600家门店覆盖国内400个城市;二是供应链能力,从家电到家装、家居,到家服务、家金融,边界在延展;三是服务能力,包括物流、售后服务、智能物联;另外,国美的美店形成了新的分发能力。国美通过把门店能力、供应链能力、服务能力、分发能力向社会开放,能吸引到更多的好产品和合作伙伴,通过方案系统集成,成为美好生活方案的提供商。

爱空间的创始人&CEO陈炜举例说,有的消费者刚刚装修好厨房,不久就要把厨房门拆了,因为双开门冰箱要搬进去。所以,家电与家装需要更多融合。今年6月,爱空间进驻国美北京的马甸店,双方联手提供整体方案。“我们与互联网平台也有打交道,天猫、京东也有做家装,但是家装需要线下体验,没有场景很难打动消费者,国美在中心城市有一批优质门店,还有地推团队。所以,爱空间与国美联手,可以实现线上、线下的相互增值。”

海尔集团副总裁、中国市场CMO李华刚也表示,海尔联手国美从卖产品到卖方案。今年,海尔在国美的销售,有30%是成套产品,卖方案倒逼双方提升设计能力、服务能力。以前,冰箱、洗衣机等分不同的人上门安装,现在成套家电一次性送装到位。以前,整套卖便宜;今天成套卖有溢价,因为是智能产品。所以,海尔在国美的销售均价上升,用户体验更好。

国美平台开放之后,不只家装、家具的厂家进来了,连做监视器的企业也成为合作伙伴。

海康威视副总裁徐习明透露,双方合作有两个层面:一是为国美提供技术支持,比如海康为国美门店做客流分析,以优化商品布局,又如通过与物流公司合作,实现配送服务可视化;二是海康的安防摄像头,通过国美门店,进入家庭市场。

不只国美零售在扩大“家生活”的“朋友圈”,整个国美控股集团也在扩大商业生态版图。

在杜鹃和方巍专访室的背景板上,第一财经记者留意到,国美系的子公司共有近40个图标。包括国美(零售)、国美金融、大中电器、永乐、安迅物流、国美智能、国美家电定制、国美金融科技、国美资本、国美智能APP、中关村科技、国美资产、国美通讯、国美恒信、国美手机、国美智慧城、国美网安、国美大数据、蜂星电讯、美付宝、华人金融等。

黄光裕受潮汕老乡、全球华人首富李嘉诚的影响,提出“商者无域、相融共生”的理念。他的太太杜鹃,深得其中要旨。过去几年,杜鹃明显加快了国美新零售生态圈的布局。在她长袖善舞的投资和金融领域,频频出击。国美投资板块成立于2015年6月,业务涵盖股权投资、一二级市场并购和二级市场业务,主要定位为协同国美各大业务板块的战略投资以及上下游产业链投资和有价值的财务投资,促进国美转型和创新。

国美金融板块也是国美控股集团下新兴的产业板块之一,由国美金融和国美金融科技(00628.HK)两大战略平台组成,提供便捷、安全、高效的全方位金融服务,与零售、互联网、智能制造、投资、地产等其他板块相互协同。

今年,国美控股旗下多家上市公司更名,突出“国美”的标签,形成资本市场上的国美系。三联商社(600898.SH)2016年10月完成对浙江德景电子科技有限公司的收购,正式进入智能手机领域,2017年初更名为“国美通讯”,这是国美搭建智能生态平台的重要一步。

杜鹃去年联手香港“壳王”高振顺,以15.91亿港元,获得华银控股(00628.HK)75%的控股权;同时以4972万元,向华银控股转让国美金控旗下从事商业保理业务的国美信达的全部股权,瞄准供应商和分销商的融资商机。2017年2月,华银控股改名为“国美金融科技”获得股东会通过。今年上半年,国美金融科技交易总额264亿元,同比增长超十倍。

在国美控股集团2016年战略大会上,杜鹃曾发表过长篇演讲。她说,“再好的东西放在手里不会用也没有价值。全新的发展环境首先意味着我们要改变路径依赖,在固有的行为和思维方式上形成惯性跳不出去。面对消费者行为变化守是守不住的。我们要不忘初心,不忘曾经在创业期的激情和拼搏。”

这是国美“转守为攻”的信号,杜鹃这位北京出生的“潮汕媳妇”,曾经在丈夫的羽翼下过着“相夫教子”的生活,如今要带领30岁的国美主动出击完成蜕变。因为她曾向狱中的黄光裕承诺:“等你出来,还你一个更好的国美。”

中国家电商业协会副秘书长吴咸建对第一财经分析,从家电到全屋智能家居,人们生活水平提升,需要一体化的解决方案。所以,苏宁、五星电器也推出“私享家”、“舒适家”的服务,国美向“家生活”领域扩张,符合行业趋势。国美还是以家庭为中心,推进门店智慧化,以及智能家居等技术。同样是转型,与苏宁泛商业化不同,国美的版图还是围绕以家电为中心的同心圆。

清华大学经济学院教授、商业模式研究中心主任朱武祥则认为,海尔、万科等企业也在做家生活的生意。国美要转型成功,关键在于能否吸引到更多利益相关者一起参与,提高竞合力。

杜鹃坦言,国美经过30年的发展,现在需要创新和转型,“我们要以开放、善于学习的态度,找到发展之路”。

来源:百家号                             时间:2017-12-05今年4月,国美电器发布了年度财报。财报显示,2018年国美业务下滑10%,净亏损24亿。2017年国美仅亏损4.5亿,国美不但面临亏损,缺口还扩大了?

当年黄光裕入狱时,其妻子杜鹃说过:“你出狱时,我会给你一个更好的国美”,这句豪言壮语曾经在媒体面前大受赞美,并且也让市场对国美保留了一点良好的印象。但是时至今日,国美似乎并没有发展为妻子理想的道路。

国美这些年经历什么?黄光裕入狱后,国美群龙无首,董事会争权激烈,杜鹃当时毅然挑起了重任。之前的杜鹃还是零售总监的职位,上任后并没有打算大刀阔斧地改动,似乎是想将国美平稳地过渡到黄光裕的归来。

财务出身的杜鹃十分保守,能力仅限于专业上,因此她更重视管理。但是这些年电商的变革和市场大肆地争夺战中,国美错过了很多。各个互联网巨头在烧钱的情况下,积极扩张业务布局,抢占市场份额,而国美却并没有考虑线上的转型。

2008年国美的业绩达到1200亿,当时阿里的销售额仅为30亿,京东也只有10亿,如今他们已是市值万亿的龙头老大。包括苏宁的崛起,也让杜鹃感到很意外。如今的国美营收不到苏宁的三分之一,2018年苏宁新增门店3000多家,物流网络遍及17个大中城市,仅双十一当天,线下的客流量就达到了5000万人次。国美望尘莫及。

黄光裕在时,苏宁根本没有机会发展。在收购北京电器时,黄光裕表示,苏宁出多少,我都加20%。这样果断大气的决策,在黄光裕走人,国美几乎没有这样的风范。因为他走后,管理层和杜鹃本人,都过于保守,只是想让国美保持盈利,从来没考虑过转型或竞争。

苏宁曾经烧钱时也是不断亏损,通过铺设门店来实现线上结合线下,如今的苏宁已是千亿规模,但当时的国美并没有这个勇气。这样的犹豫,让国美错过了转型的最佳时机,面对亏损,国美也只是表示,亏损是因为宏观经济的影响和商誉减值的影响。另外国美意识到了线上的危机。

国美不仅看到了苏宁的逆袭,甚至连毫不起眼的拼多多,三年之间也到达了150亿美元的市值。就连拼多多所占的电器市场份额,都比国美的多,杜鹃看到了线上电器市场的强大。因此今年2月份,国美推出了国美美店线上平台,并且将战略调整为家生活的整体解决方案。

但是由于转型较晚,电商这一步已经非常落后,并且加上强者掠夺弱者的效应,天猫、京东、拼多多、苏宁等,只会远远把国美抛在身后。互联网行业已经经过了十年的发展,国美想要在大佬的手上再去抢流量,谈何容易?

对于国美的亏损和战略转型,你有什么看法

来源:百家号                                                       时间:2019-04-10

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